一个企业的核心竞争能力源自于企业“组织架构”、“物资资源”、“人力资源”、“市场资源”的有机组合，实现了上述的有机组合，再加以有效的协调和管理，进而形成企业成长与竞争的源动力。这一从思想到行为的转化过程我认为就是文化的驱动力。
　　纵观世界优秀企业的发展历程表明，它们能够保持企业基业长青的秘诀，其实就是把技术创新、体制创新和管理创新均根植于其优秀而独特的企业文化之中。
　　世界优秀企业的发展历程大至可以分为三个重要阶段：
　　一是初级管理阶段，也是生产经营阶段，也是企业产品的卖方市场阶段，企业生产多少产品就销售多少产品，企业不需要关注市场，关注的重点自然是产量和成本；
　　二是中级管理阶段，也是企业经营管理阶段，由于竞争的加剧，企业关注的重点是产品的市场占有率和客户的维持度；
　　三是高级管理阶段，也是企业文化管理阶段，是消费需求的多样化，消费质量的最优化，这个时候企业开始研究如何把企业的产品注入文化的内涵，来提升企业的核心竞争力。
　　早就有这样的说法，“三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。”这是现在为大家所熟知的一个道理，所以万科也好，绿地也好，肯德基也好，惠普也好，这些成功的企业其实都是在卖思想，而不是在卖产品或卖服务。
　　为什么这样说呢？举个例子可以供大家参考，大家可能还记得前阶段报导得很火的关于万科某一住宅漏水等质量问题的报道吧？为什么万科在媒体的炒作下并没有跨掉，而且还自揭其短？为什么客户继续消费他们的产品？就是因为他们卖的不是产品，也不是服务，而是一种思想、一种生活方式。所以即使产品出了问题，或者消费者认识到产品某些方面存在一些潜在的问题，也不会影响大家继续消费，这就是品牌的力量。品牌为什么有这么大的力量，因为这个品牌当中注入了企业的经营思想和经营文化。
　　我们可以从优秀企业的成长历程中得出一个结论，那就是一个企业在运作过程中必须把握三个要素，即“经营、管理、文化”。这三个要素实际上与企业发展的三个阶段(即：生产经营过程的初级阶段、市场竞争中企业管理过程中的中级阶段、企业文化管理过程中的高级阶段)是基本相近的，这三个要素的含义是：
　　“经营”的要义从宏观上讲就是为企业发展把握方向、制定战略，这里就包括企业组织架构的设计，物资资源、人力资源的有效配置和组合；从微观上讲就是购买原材料到生产产品，然后再把产品卖出去的一个运作过程。以上两点的结合就是经营的基本含义。
　　“管理”的要义主要有三点
　　其一是制约企业经营过程中各个流程上员工的不规范行为，而其“制度”、“标准”、“绩效”就是规范和统一员工行为的三把尺子；
　　其二是如何提高生产效率、降低生产浪费、力求以较少的投入，取得较理想的经营回报；
　　其三是对企业经营过程风险的有效控制。但管理的最终目的必须为企业的经营服务，否则就失去了管理目的和意义。
　　“文化”的要义在于传递企业的价值观、经营理念、经营思想，并把它落实在企业经营管理的各个方面，让员工、社会、消费者能够真正感知到企业产品价值的所在，让文化为企业经营管理服务，让文化显示出企业的软实力，这是企业从中级阶段发展到高级阶段，必须要走的一条必经之路，否则，企业就不可能做大做强。在这一过程中企业必须把价值观、经营理念与员工需求、社会需求和消费者需求有机的结合起来，并把这种价值观和经营理念不断注入到企业员工的思想和行为之中，并通过员工传递到企业的产品和品牌之中，树立企业良好的品牌形象、公众形象、社会形象。这个时候，企业文化就变成了企业发展的催化剂和驱动力。
　　企业只有在这三个要素思想的指导下，去设计企业的组织架构、运作流程；去配置企业的人力资源、物资资源；去开发企业的市场资源、文化资源。
　　一个企业经营得好，可以很赚钱；一个企业管理得好，可以很健康；一个企业的文化好，可以让组织内外的“人”感知到企业的“精神品牌”和“物资品牌”的真正价值，让员工、用户、社会感知企业是一个有使命感、有责任感、讲诚信的组织团体，这才是企业发展的真正驱动力。
　　当然，关于企业文化是不是就是企业家文化，许多人在争论。我认为，在企业的初创期、转折期以及变革期，企业家对企业文化的影响是至关重要的。农房集团在建设、运行、发展过程中，在企业文化的历史进程中，留下了历任领导的烙印和人格特征。正因为如此，我觉得对农房集团的企业文化作一个梳理、总结和分析显得重要和必须。这种重要和必须，也是我们面对新形势高起点地制定农房集团企业文化战略的内在要求。严格意义上来讲，农房集团已经走出了初创期，但我们应该清醒地认识到我们将在不短的时间内仍处在发展期阶段，特别是在当今集团的管控模式完成转折期和变革期的当下，企业家的性格和特征的文化，对农房集团企业文化的影响是主导型和至关重要的。
　　随着具有新特质的企业文化的形成，企业家的影响力应从前台的主导型慢慢进入台后的推进型，将其移植入他的助手和集团各职能部门之中，然后由其影响下属集团成员企业的理念、文化的培植，因此，其助手和集团各职能部门的工作理念无疑对企业文化的较快推进、成型及巩固，起着越来越重要的作用。
　　有时想想，这“经营”、“管理”、“文化”的三个要义，是否一定是MBA教科书上的论述，分属不同的发展阶段？这三个要义是否能够在企业的一个时间的不同平台单元中分别、同时践行呢？结合我们农房集团的组织体系，事业部所属房产开发公司实践好“经营”的要义？事业部能否切实地担当好“管理”的要义？集团总部如何在企业文化的梳理、建设和运作上，让农房集团梦的翅膀深入到每一个农房人的血质之中？
　　我知道，搞企业文化从来不是急风骤雨式的，也不是急功近利式的。以上有的想法可能是乱点鸳鸯谱了，但出发点是好的。在企业文化的建设与运作上，我们应该走得更加自觉。(陶岩峰)